一、管理定义

管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果的过程。效率是指以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的结果。计划包括定义组织的目标、制定战略和计划以实现组织的目标。组织包括设计结构以执行计划；领导包括激励下属、影响个体或团队、有效的沟通以及处理雇员的行为问题；最后，控制包括监督、比较和改进组织的绩效。

二、管理者

亨利·明茨伯格得出结论．管理者在履行10种不同的角色和行为。他将它们分为三种类型，一种是关于人际关系的（挂名首脑．领导者和联绪者），第二种有关信息的传递（监听者、传招者利发盲人），第三种是关于决策制定的（企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者）。罗伯特·卡茨确认了三种管理者需要的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。他进一步说明了这些技能相对于不同组织层次的重要性．

三、社会责任

根据古典观，企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化；与之对应的社会经济观认为，企业应对更大的社会负责。主张企业承担社会责任的论据有：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少的政府调节、责任与权利的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。而反对此论点的一方认为，承担社会责任违反利润最大化的目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权力，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，以及缺乏公众的广泛支持。大量的研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。但是，出于方法论的考虑，我们不能轻易下结论，我们可以得出一项最有意义的结论，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。

四、管理道德

道德的功利观按照结果或后果制定道德决策。权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。公正观理论寻求公正和公正地贯彻和加强规则。社会契约整合理论认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约。一个管理者行为道德与否，是管理者的道德发展阶段、个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。一个综合的道德计划应包括：雇佣具有高道德标准的求职者，建立渠道准则和决策规则，通过模范老影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。

五、决策理论

完美理性方法对决策制定者来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择时有限的，时间压力较小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可衡量的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。另一方面，决策制定的有限理性方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求最满意的方案，而不是最优方案。

六、战略理论

在动态和不确定的环境下，战略管理史最重要的，因为它能使管理者以一种系统化和综合的方式分析环境，评价他们组织的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场区域。公司层战略寻求公司应当从事什么事业以及计划从事什么事业；事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争；职能层战略寻求如何支持事业层战略。公司大战略涉及稳定性、成长和收缩。追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长性战略意味着企业不断的提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时，它是要克服企业的劣势，这种劣势导致了绩效的下降。竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色，它之所以重要是因为一个组织应当能够有效的开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力。五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力以及现有的竞争对手。

七、计划理论

计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以及实现目标，以及开发广泛的计划，集成和协调组织的工作，它既涉及结果也涉及手段。管理者制定计划出于四个原因，它们是：计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向；计划减少了变化的冲击；计划工作最小化了时间的浪费和资源的浪费；以及计划工作为控制工作设立了标准。目标可以按照传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定。传统的目标设定方式是由最高管理者制定目标，然后按照每一个管理层次将目标逐层分解为子目标。目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期的评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。

八、组织理论

工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。部门化反映将若干职能组合在一起以完成组织目标的方式。指挥连是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁汇报工作。管理跨度是指一位管理者能够有效监控的下属人数。集权化反映了组织决策集中于一点的程度，分权化则是指底层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

影响组织设计的四个权变因素是：战略、规模、技术和环境。学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。因为一个组织的结构和物理边界以及工作活动的协作程度会促进或者阻碍组织的学习能力，因而学习型组织理念对组织结构设计有着重要的影响。

九、变革与创新理论

创造是指以独特的方式中核各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系的能力。创新则是指形成一种创造性思想并将转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。流程再造之所以与变革有关，是因为它涉及对组织工作过程彻底的重新设计。这些活动导致了结构、技术和人力资源的变革。管理者可以通过工作专门化、部门化、指挥连、管理跨度、集权化与分权化等结构要素以及整体的结构设计而变革组织的结构；通过改变工作过程、方法和设备而变革技术；通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革人员。

变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性和模糊性，带来了个人利益受损害的担心以及可能不符合组织利益的顾虑。降低变革组织的六种策略是：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制。

十、行为理论

态度的三种成分分别是认知成分、情感成分和行为成分。认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识和信息构成；情感部分是态度中的情绪或感受部分；行为成分是指个人以某种方式对某人或某事做出行动的意向。

情绪智力被界定为一种非认知的技能、潜力和素质，它影响到一个人能否成功面对环境要求和压力。情绪智力包括五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能。

管理者在判断他人时会使用四种捷径。选择性注意是一种人们从观察到的信息中有选择的吸收某些信息的过程。选择的过程依赖于自己的兴趣、背景、过去的经验和态度；假设相似性相信别人与我们类似；刻板印象根据个体所在的团体为基础来判断个人；晕轮效应是根据个体的某一个特点而形成总体印象的过程。

十一、激励理论

早期的动机理论包括：马斯诺的需求层次理论，麦格雷戈的X理论和Y理论，赫茨伯格的激励-保健理论。马斯诺的需求层次理论认为人类有五个需求层次，它们是逐渐得到满足的：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。X理论基本上以消极的观点看待人性以及人们从事工作的态度；Y 理论则基本上是积极的观点。赫茨伯格的激励--保健理论认为不是所有的工作要素都能激励员工。保健因素只能安抚员工，减少不满意感。只有激励因素才能使员工产生工作满意感。

强化理论指出行为时结果的函数，它强调奖励的管理模式，并认为应当使用积极强化而不是消极强化，这样才能奖励理想行为。公平理论认为，个体总是将自己的付出--所得比与相关他人的付出--所得比进行比较，如果他们感到自己的报酬过低，则会降低积极性，甚至会离职；如果他们认为自己的报酬过高，则会进一步加强努力以使报酬公平化。期望理论指出，当人们预期某种行为能带给个体特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力，个体就倾向于采取这种行为。

十二、控制理论

三种控制的方法是：市场控制、官僚控制和小集团控制。市场控制是一种强调使用外在的市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。在小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念以及其他组织文化方面的东西来调节。

有三种类型的控制：前馈控制是以未来导向的控制，是用来防止预期问题的产生；同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制；反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制。影响组织的控制系统设计的权变因素包括组织的规模、组织结构中层次、组织文化及一项活动的重要性。